近有很火的一段话：“表面上看近两年生意越来越难做，其实是各行各业越來越专业、越來越精益求精，看起來是在洗牌，实际上是在洗人，淘汰了欠钱不还的、沒有信用的、吹牛浮夸的、不脚踏实地的， 留下的是一批踏踏实实真正做事的。
   每天有人加入、有人退出， 浮躁的社会，更应该静下心脚踏实地的做事！ 真正的危机不是金融危机，而是道德与信任的危机！”实际上，近工程机械行业面临的不仅仅是行业低迷带来的危机，更是各利益关联方的信任危机，那么如何解决这一问题，并突出重围呢，笔者想通过麦当劳和肯德基的经营模式作为他山之石，为大家良性构建工程机械生态圈抛砖引玉。
   一谈起工程机械的经营模式，大家为津津乐道的就是“卡特彼勒分销代理制”，为推崇的也非《卡特彼勒之道》这本畅销书莫属。卡特彼勒前副总裁当老•费德斯先生提出的“让代理成为伙伴”成为了其专业分销的口号和追求，并被哈佛大学收为经典案例。不对分销商进行压榨，是卡特彼勒主要的原则。
   在现在的工程机械圈子里，存在着一种怪现状。即出现市场不景气时、东西卖不动时某些品牌的制造商就打代理商的主意，让代理商承担所有的市场和政策风险；而一旦发现有利可图时，某些品牌的制造商就绕过代理商自己做。如此一来，既摧毁了自己的代理体系，也伤害了代理商的忠诚感。卡特彼勒的做法与上述做法形成了鲜明的对比，仅以墨西哥经济危机中，卡特彼勒不离不弃帮助五个分销商度过难关，并成为当地一个存活下来的工程机械品牌就是明证。
   当然，今天我们不过多展开论述卡特彼勒品牌在代理商制度健康发展的诸多贡献，我们今天通过行业外的全球规模、著名的快餐集团麦当劳的经营模式来反观工程机械生态圈可借鉴、可改进和可优化的地方。
   麦当劳餐厅总部座落于美国伊利诺斯州Oak Brook，是拥有数十亿美元资产的国际性公司。麦当劳是全球规模、著名的快餐集团，从1955年创始人麦当劳兄弟和雷•克洛克在美国伊利诺斯州开设家餐厅至今，它在全世界的120多个国家和地区已开设了三万多家餐厅，全球营业额约104.9亿美元。现在仍以快速的趋势迅猛发展。
   作为麦当劳的创始人,麦当劳兄弟早提出了以特许加盟的方式经营连锁店的想法，但由于缺乏对特许加盟店的有效管理，使其严重损害了麦当劳的形象和声誉。雷•克罗克的加入改变了这一现状。他作为麦当劳特许经营的代理商，替麦当劳兄弟处理特许经营权的转让事宜。1955年，克罗克在芝加哥开设了家真正意义上的麦当劳餐厅，也是家麦当劳标准特许经营连锁店，从此，掀开了麦当劳发展历史的新篇章。1961年，克罗克在麦当劳低迷的时候以270万美元的价格从麦当劳兄弟手中买下了麦当劳餐厅，并将麦当劳餐厅以连锁形式推向全美国。他以麦当劳兄弟原先制定的麦当劳营运方案为基础，在其著名的QSCV（Quality-品质，Service-服务，Cleanness-清洁，Value-物有所值）理念和经营系统规范下以及增进效率和系统一致的营运工作中做出了一系列变革，制定了麦当劳连锁店连锁运营方案和机制，将麦当劳推向连锁的辉煌。“麦当劳叔叔”的形象风靡了全球，成为全球快餐连锁巨头。可以说是麦当劳连锁店连锁运营方案和机制成就了麦当劳的成功，也造就了麦当劳与加盟商和供应商良好有序的生态圈。
   雷•克洛克曾经把麦当劳比喻为一个三条腿的凳子：麦当劳、加盟商和供应商。其成功秘诀就在于独特的供应商管理理念。麦当劳的几大全球供应商从其创立至今一直合作密切。究其原因，归根于克洛克的理念“只有一个方法可以培养供应商对公司的忠诚度，那就是保证这些人可以赚到钱。”但是，这是否真的就是麦当劳经营模式核心的理念吗？其实，经过仔细研究麦当劳模式，我们惊喜的发现了与麦当劳和卡特彼勒惊人一致的地方，那就是“轻合同，重信义”。众所周知，卡特彼勒以“家庭式的关系”来约束彼此，卡特彼勒与分销商的合约只有薄薄几页，且没有届满日期，合约中的任何一方可以不必说明原因而在90天内通知对方终止合约，这与国内和其他外资工程机械品牌形成了鲜明的对比。作为餐饮巨头的麦当劳创始人雷•克洛克同样提出了“合作靠的是朋友信义，而不是没有感情的合同条款。”对合同的轻视，对信义的看重，俨然是麦当劳独特的文化特质。而这种麦当劳与其供应商、加盟商的“共生”关系恰恰和业界典范卡特彼勒的代理商机制存在异曲同工之妙。    同样是行业巨头，都注重在利益分配方面会更多地考虑供应商的利益，不会因一时的经济压力而改变合作关系及一贯的做法。同样也更注重通过更多人情味的诚意付出和信守承诺，换来了加盟者和供应商的忠诚。可以说正是这种共存共荣的麦当劳利益共同体生态圈，为所有的关联方提升麦当劳品牌价值立了汗马功劳。如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的，“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立（1996年）、被总公司采用的。可以说，加盟者对总公司的合理建议，也形成了动力，促进了麦当劳公司的改革，从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力，麦当劳公司也获得更大的发展。    尽管麦当劳和卡特彼勒分属不同的行业领域，但是却都做到了行业巨头的领先位置，其经营模式也成为行业的经典案例。尽管麦当劳的主要利益方由加盟商和供应商构成，与卡特彼勒的代理分销商有所区别，但是都属于各自领域发展壮大所必须的参与主体，缺一不可。所以，笔者认为两个公司，尤其是作为行业之外麦当劳的模式有太多可借鉴的地方。篇幅关系，无法展开，但是笔者认为以下三个方面，亟需工程机械行业借鉴。
   一、坚持让利原则，不要因为利润分成和获取让本属于共同体的各方当事人发生冲突。
   麦当劳总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店。同时，麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利（许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突）。与此相对应的是工程机械领域的利益分配环节，制造商实际上通过产品差价和融资租赁等金融产品已经获取了高额的回报（这还不含厂家直属供应商通过上游供应环节分流的利润），就应该考虑把销售流通环节的利润空间交还给代理商，但实际上在面临招投标等成交台数较多的交易中，厂家往往成为了终的操盘手，在此期间给代理商的奖励往往微乎其微，甚至沦为一纸空文，由此引发的纠纷不在少数，对于这种不好的现状亟需改观。
   二、提倡弱化日趋加码的无限连带合同，强化约束诚信精神的共生关系。
   制定严格的合同条款是许多餐饮巨头控制供应商的一大法宝，然而麦当劳却没有与其全球供应商制定商业合同。雷•克洛克的理念是“麦当劳是和人而不是公司建立关系。”麦当劳初遴选供应商的标准是“谁可以与我们同甘共苦，谁就是我们的供应商。”所以换来了麦当劳与其供应商之间的信任与默契。国内工程机械行业则与之形成了严重的反差，不仅合同条款日趋苛刻，捆绑式经营和无限制的回购担保已经成为行业之殇，今年已经出现某些品牌代理商集体拒绝签署代理协议的情况。如果对此问题不正面处理，工程机械行业的代理制度和代理体系的稳定性让人堪忧。
三、避免一味的转嫁风险，主动为利益共同体分担市场风险共度难关。
   麦当劳对加盟商的扶持非常的周到。收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担，同时绝不在设备采购和原料提供上获取暴利。由其值得称道的是，由于麦当劳不能确定在中国新开的餐厅的盈利情况，所以其通过直营店转加盟店的形式，让加盟业主接手一个成熟的经营店面，而非一起从零开始，这样做不仅可以降低麦当劳的盈利和声誉损失的风险，也可以降低加盟者的风险。反观工程机械行业，行情大好时，制造商和代理商确实都是收益满满，但制造商获取了大部分利润；行情不好时，部分品牌的制造商并未反哺代理商或者考虑和代理商共进退，相反一纸诉状把代理商诉至法院，并查封了代理商几代人的家庭积累，这无异于把代理商逼上死路，一家承担所有风险的死棋。试想如此绝情的制造商，在行情好转或者需要代理商为其拼杀市场时，谁敢押上身价性命，一起和工程机械制造商风雨与共呢。
   为此，笔者认为信任危机才是工程机械生态圈不良发展的症结所在，打破这个局面，需要多视角、多渠道提供整体方案，从行业外汲取优秀成熟的经验不失为一个捷径。